印刷技術的發展趨勢

●來源: 嶄新科技股份有限公司  呂理哲總經理

2001年我在廣州遇見了一個香港人，他是一家輸出中心的老闆，我們一起吃飯談到了當時台灣剛剛開始不久的合版印刷，兩個禮拜後，他希望來台灣參觀合版印刷公司，說決定回香港做合版印刷，2013年12月這家合版印刷公司在香港上市，公司資產超過4億港幣，加上廠房的房地產，這一家公司就是寶諾時，他們在12年期間資產成長了數十倍，我們不能不說合版印刷是一種合理的印刷生意模式。

2000年以後，全世界印刷業都面對了供過於求的難題，歐美印刷廠多抱怨『都是 Internet 害的』，台灣的印刷同行則多抱怨合版。

我們回想家裡蹲開始經營合版印刷的時期，並不是找到特殊的印刷技術，而是發現了當時名片印刷的無效益，當時合版印刷採用的CorelDraw，可能每一家輸出中心都能駕輕就熟，但是，大家還是要繼續原來的方式去做印刷的生意，只有家裡蹲改變了方式。

當時，還有一個重要的技術就是 FTP – 利用internet 傳遞檔案，如果沒有 FTP，就很難無法讓那時候許許多多的名片印刷合行轉變成家裡蹲的免費業務員。無法形成規模，合版印刷就不是合理的生意模式。

林老師說，有人提出『專業知識邊界』的說法，意思是一個行業經過多年的相互學習和成熟過程，自然而然就會形成這個行業知識的邊界，你在這個邊界以內從事印刷或出版，大家視你為內行，有人在邊界以外從事印刷或出版，我們就笑他是外行。

林老師自認為是印刷外行，創造合版印刷不是憑藉特殊的技術，那麼憑藉的是什麼？看來那就是印刷知識邊界外的『知識』。

1995年 internet 開始商業化，辦公室的電腦開始可以連接到世界上任何一個網站，2014年Internet 已經有 20 年的歷史了，今天任何人隨時隨地都可以找到世界上已知的知識，今天已經是移動通訊時代了。

後 Internet 時代的新人類很快就會成為向『誰』購買印刷的決策者，如果我們還停留在 Internet 時代的思維，不瞭解移動通訊時代的知識，恐怕無法應付印刷的未來。

彼得杜拉克（PeterDrucker）是趨勢大師，活了快一個世紀，他在20世紀末提醒世人，到了21世紀，每一個人都會是『知識工作者』，也就是大家最重要的工作就是知識，收集瞭解大家都在做什麼？如何做？好的典範大家早晚一定會知道，大家會跟著模仿，一定會影響未來，就形成【趨勢】。杜拉克說：不管你從事什麼行業，如果不知道把趨勢當成工具，那麼，你的麻煩很快就要來到了。

嶄新科技，86年推出嶄新印通，到今天至少佔有台灣的CTP至少一半的市佔率。

91年到上海註冊公司，大陸70%以上的印刷廠採用嶄新印通，雖然大部分都是盜版。

95年我們推廣數字預放墨，今天CIP3也就是有競爭力的印刷廠的基本配備。

97年我們推廣印刷標準，開啟大陸和台灣印刷廠標準認證的風潮，101年我們和北京科印傳媒一起討論網絡印刷（電子商務），希望理清印刷產業面對移動通訊大環境的機會和危機。

102年我們開始推廣印刷廠利用雲端印刷門戶來管理生意。

103年推廣印刷廠思考跨媒體服務的可能性，利用『電腦自動校對』去管理印刷前流程中錯誤，以建立一個訂單增加人手不增加的流程。

我們是印刷數位化的專業，我們一直把趨勢當成工具。

既然，改變印刷趨勢的原動力就是數位化，我們得理清一下，數位化的弔詭。

Benny Landa說：可以被數位化的，一定會被數位化。指的是數位化將持續改變印刷技術。

我們最早提供印刷業數位化技術，想要幫助印刷廠提升效益，卻沒想到今天供過於求就是因為數位化把印刷的藝術變成科學，大家都能生產相似的品質，造成印刷產品的差異性消失了，只剩下『價格』變成特色的時候，印刷因此成了紅海市場。

完全背離了我們的初衷。

巴菲特說過：數位化的效益從來無法體現在企業的財務報表上面。意思是說：你是第一個或是業界最後一個採用新技術，得到的生產效益都是一樣，但是財務上只有極少數幾個早起鳥才能得到效益。

就像電腦拼大版和數位打樣，前幾個最新採用的輸出中心，得到生產的效益也能用電腦去賺競爭對手需要人工的錢，甚至推出新的服務，擴充業績。

但是，晚一點採用這些數位技術的印刷廠，只能投資新技術免費提供服務來留住客戶。這是我們應該認識的數位化。

那麼，數位化改變了什麼？

數位化可以改善生產效益，解決無效益，進一步改變服務的效益，最後形成新的生意模式。以下是國內外好印刷廠的例子：

美國最有名的網路印刷vistaprint.com，開始於創業者在大學生辦活動，找不到印刷廠幫他印幾十份的傳單，他認為印刷對小量（小企業）沒有效益，小企業佔各行業的大多數，畢業後成立vistaprint，到2000年決定只印名片，才開始獲利，今天也就是歐美最成功的網絡印刷典範。

美國的Lightingsource看到出版社庫存書的無效益，先替出版社把書數位化，利用累積的內容資料庫開始提供按需印書的服務，在拉丁語文世界裡，沒有對手。

Mimeo.com 則是有一位 infotrends 產業數據調查單位的副總，他從數位印刷機的成長數據中，判斷用數位印刷機印短版商業檔有商機，集資成立mimeo.com，今天也是一家成功的網路印刷，今天什麼都印了。

聯邦快遞發現自己的快遞包裹最多的就是檔，大家把檔案拿去印刷廠印刷後，裝入信封後才找聯邦快遞送貨，如果把檔案給聯邦快遞印刷，就可以在臺北印10份，快遞10份；到高雄印30份快遞30份，剩下印刷品從印刷廠到聯邦快遞，再一路送到目的地。對客戶和快遞公司都有效益。

大榮數碼快印店專門幫大陸申請第一次上市(IPO)的公司，印刷上市說明書之類的各種申請材料，印刷費用可能只有所有收費的一小部分，但是提供準備材料的服務 – 幫助校對，保密…等等服務，不但收費沒得打折，還讓輔導上市的證券公司不能沒有大榮，每年有7000～8000萬的IPO印刷市場，99% 落入大榮的口袋。

雅昌幫藝術家推廣數位版權，藝術家來雅昌複製作品，提供專用工作室，服務無微不至，還建立一個藝術家的排行榜網站，讓藝術家到雅昌複製作品，變成時尚。

以上的印刷廠都針對某一段無效益，利用不同的綜合數位化服務去滿足他們的客戶。

如果我們用文字去描述這些成功的印刷公司，可以說他們都利用網路去做生意。他們可以利用網路去接單，但是他們實際上是利用網路去服務客戶。

他們的網站可以服務最終客戶，但是自己從網路上找上門的客人比率太低。他們都有業務員去跑出大部分的業務。他們提供的是印刷服務，卻在網路上看起來像商品。

綜合，以上的描述，我們可以說他們都是先發現印刷產業某一段的無效益，太貴、太慢、品質太差、或是印量要求太高；在利用適當的技術去滿足，但一定利用網路將解決效益的好處分享給同行，才能創造規模，形成合力的生意模式。

他們所以成功，一定有一套『訂單增加，人手不會增加』的系統，因而形成規模，有了規模時，更需要一套『增加新產品線，流程不變』的基礎建設。

印刷廠思考創新，看到各家成功印刷企業的網站，必須避開一下的誤區：

以為有了網站可以從網上找到新客戶。

以為創新是找新需求，讓不需要印刷的人印刷。

以為買一套軟體系統就能像成功的網路印刷公司一樣做生意。

其實，成功的模式不是一天造成的，已經成功的網絡印刷或是合版印刷今天已經無法模仿，因為大環境時空已經改變了。

今天的大環境因素，已經是沒有還沒有被滿足的印刷需求，印刷廠要轉型，要先定義轉什麼？

沒有新的印刷需求，當然，只能轉別人的訂單到自己的印刷廠。

今天，也沒有價格空間可以用來爭取新客源。

既然，大環境如此，創新以前，應該看看以下創新的例子：

A&P Coordinator Pte.Ltd.是新加坡第一家引進 Indigo 數位印刷機的印刷廠，2006年老闆藍先生建立了一個網路門戶，讓客戶下單、傳送檔案，等到網路管理印刷生意穩定之後，藍先生把印刷機賣掉，生意照常進行，本來發給自己工廠的工作單，轉給兩家固定合作的印刷廠，藍先生常常旅行從事其他生意，每天拿起手機就知道自己的印刷生意做了多少印件，那一個客戶的生意多，那個少。

台中的快又美電何先生，2001年到上海經營合版印刷，管理合版工序的電腦流程都是何先生自己寫的，幾年後彩印網生意成長數倍，員工卻從40～50人減少到10幾個人。但是，何先生還是不滿意印刷流程中，檔案傳來傳去，不知道在那一段缺了一個字，漏了一個圖。每一次的錯誤就會產生多餘的人工，錯誤必須修正，管理上必須有人先處理『重複』，服務上需要和客戶溝通，如果客戶要求賠償，還有談判的人工成本。

何先生找不到市場上出現自動校對的工具，於是自己開發了一個TellRight，接著把印刷廠賣掉，和嶄新印通合作改行從事軟體生意，幫助所有的印刷廠管理錯誤。

原來所有的同行都有相同的無效益，只要你能找到好方法，又願意分享給同行，都是好的轉型。

美國的印刷集團當那利、CGX和vistaprint都投資了跨媒體的工具，服務客戶印刷以外，提供各種電子媒體的服務，幫忙傳播資訊或是利用新媒體吸引新客源。

日本宮崎南印刷廠引進雲端app電子書，幫助印刷客戶把紙張宣傳品，提供app電子書加值，因而成為日本政府文創標案的常勝軍，還發展成 15 個不同地區印刷廠的結盟，大家的印刷服務的版圖都擴張了15倍。

這些轉型的典範，都分享了自己的效益給同行，傲然地面對印刷的未來，移動通訊時代讓分享更有效益。

我們都知道移動通訊時代技術取得比以前更容易，效益分享更容易。

不管我們把效益分享給別人，或是分享別人的效益，都應該盡快整理自己印刷廠的生產管理系統，達到【訂單增加，人手不會增加；產品線增加，流程不變】的基本需求。否則，訂單增加就得加人，如何面對移動通訊的大環境？  《end》