合版印刷參訪之旅(三):合版印刷的破壞式創新

大家還記得2010年2月7日晚上電視新聞報導「3部雙B尾牙宴亮相、印刷廠業者犒賞有功者」，隔一天聯合報的頭版新聞報導「羨慕喔！印刷廠尾牙送三輛賓士」、「有這款頭家，賣命也甘願」，這就是健豪在2010年的業績突破15億台幣，花超過2000萬元辦超級無敵尾牙宴，席開170桌的相關新聞，接著輿論也跟著提到張訓嘉總經理是印刷業的天才，他在這次尾牙中提到「需要預備承受低價、速度與混亂的衝擊」，所以有人開始問合版業者 「你怕健豪嗎?」 而對傳統的印刷業者的評論是「結構體大時常看不到腳下的新芽，也在志得意滿中怠惰」，這些凸顯了健豪在印刷產業的新地位，一家非合版業的肇始開創者，如何能超越上櫃的白沙科技印刷、驚嚇到傳統印刷大廠，原因何在？

合版印刷興起讓中小企業及一般消費者的名片、海報、喜帖、桌曆、手冊、標籤等文具印刷品，購進成本省了一半以上(如雙面彩色名片一盒過去約200元，現在只有30元)，過去傳統的印刷廠一般都避免承接類似的零星小訂單，除了成本高低產值外，交期與配送服務也都存在很多問題，當合版印刷業兼顧低價、網上接單的方便性、24小時的交期及配送到家的服務，所有的文具印刷品訂單就集中到合版印刷廠，但大家不經懷疑，這些零星的小訂單加上這種價格破壞的行銷，經營上如何能賺錢；以白紗科技公司的經營財務報表分析，顯然是比其他上市櫃的印刷公司(沈氏、秋雨與花王等公司)的經營利潤又高很多，健豪尾牙的大手筆讓大家想到應是賺更多才對，這種經營方式就是人棄我取的破壞式創新模式(Destructive Innovation)；凡是創新，必然是對原有的思想、 理論、技術等有重大的突破，並提出新的思想、理論、技術等，創新者在於主動攻佔各大企業所丟棄的市場，合版印刷的興起幾乎完全符合這個論點，以下我們來探討這種破壞式的創新模式在合版印刷上的具體做法，以及在經營上所產生的綜效。

一. 市場行銷上的破壞式創新

合版印刷除了在名片、海報、桌曆、手冊、標籤等產品做價格破壞外，在整個市場行銷的做法也有異於傳統印刷，這些創新模式包括:

1. 網路交易(W2P)模式的創新:

先建立好網上交易機制，包括標準版型、產品規格、紙張、印刷顏色、作業軟體與格式、公開價格與經銷體制、貨款預繳機制等，這些機制讓一般中小企業及個人消費者很容易下單，讓合版印刷業者訂單也能積少成多可以合版生產，對特殊規格產品則另加價做例外生產，網路交易除了省掉大量的行銷人員及費用(健豪號稱只有幾位業務人員)，也因預繳現金或現金交易產生現金結餘，更可避免壞帳，但由白紗科技公司的財報中，這效益並沒有明顯的呈現。

2. 市場與產品持續開發的創新:

傳統的合版印刷產品是名片、海報、喜帖等，慢慢的發展到桌曆、月曆、手冊、貼紙、大圖輸出、信封等，再發展到相簿、畢業紀念冊、短版書籍、包裝盒、文件夾、特殊印刷(如UV印刷)、辦公用品等，這些訂單的特性都是量小、個性化及小眾市場需求，我也相信有天涉入一般傳統的商業或出版印刷(獨立版)是可能的；未來這些合版印刷的服務也將會由台灣走向國際，健豪的企圖心開始建立多國語言的網路交易服務機制，先將以日、韓、大陸及亞洲其他國家為目標市場，這也將成為未來合版印刷能持續成成長的動力。

3. 低價又能賺錢的破壞式創新:

以傳統的印刷品成本分析，原物料約占45%，毛利僅有約10-14%左右，直接人工與製造費用約占35-40%;以白紗科技合版印刷名片為例，兩面印刷最低出廠價約16元/盒，平均價格約23.5元/盒(健豪應該高些)，而每盒紙張成本最低約3.5元，平均的紙價成本應在6元左右(特殊紙名片價格高很多)，所以原物料成本約占名片出廠價的25-30%，扣除直接人工與製造費用，估計合版印刷名片的毛利約45%，但海報的紙張成本占出廠價的60%，毛利率就低於25%，貼紙產品的毛利率就估計超過60%；白紗科技所有產品的平均毛利約25%，這比起沈氏藝術的14%，秋雨創新的7%是高很多的；這些合版印刷產品的單位附加價值是很高的，但一般因為短單及產值小，加上固定成本、客戶溝通與儲運成本後，傳統生產方式的單位總成本就高得驚人，但訂單經過積少成多由合版生產，再精簡流程、控管效率後，即使降價那麼多後的經營效益就出來了，這也是合版印刷會比傳統印刷賺錢的原因。

4. 服務性的破壞式創新:

健豪印刷一直歡迎海內外的客戶及朋友的參訪，也歡迎同業甚至競爭對手的參訪，他們不斷舉辦有關專業知識、網上交易及客戶的培訓，這些培訓的對象不限未來是否是健豪的客戶，他的目標很清楚要讓所有人熟悉他的網上交易環境，也持續開發更多的版型，甚至提升多點網上印刷的作業系統，與經銷商分享他的網上作業環境，建立完整的國際性網路交易環境，這些目的將拉大他與其他合版印刷廠的差異化服務，透過這些技術性的創新，健豪有可能從一傳統的合版印刷廠，變成另一個資訊技術服務商，僅提供網上作業的服務而不印刷，但收取策略合作廠商的每筆交易服務費，這些都是可能市健豪未來發展的想像空間。

二. 生產與技術上的破壞式創新

1. 生產流程的破壞式創新：

合版業網上接單後的處理流程，包括線上品管及例外管理，後再自動落版並全以CTP出版，經過印刷後進入後加工的流程，再由對每筆訂單做生產流程及配送管理，做好這些工作除了要有好的IT技術外，追求各設備的最佳效率與產值目標、建立標準作業流程以降低品質問題、減少例外管理帶來的高成本等都是管理的重點，健豪新廠更投資集中供墨系統，以降低油墨成本及做好色彩管理，購買傳統與數碼印刷及加工的自動化設備，以創新產品開發及提升生產效率，以換版為例，過去每換一次版的目標是五分鐘（四色），現在新設備的自動換版時間是1分20秒，以每小時換5次版，自動化換版設備可提升約50%的生產效率。

2. 設備與原物料的破壞式創新:

購買最適當、自動化設備(控墨、換版、線上色彩校正等)、數碼的設備、追求最適當品質及低成本原物料，就是要追求未來最佳的效率與產值目標，同時要達到最低的單位成本，再由產品與規格、紙張、標準色及後加工的標準化作業，讓合版印刷公司可以要求設備及原物料供應商以低於20%市場價供應，合版印刷因此產生了內部的經濟效益。

三. 財務與管理上的破壞式創新

1. 組織管理的破壞式創新:

傳統印刷廠的生產人員約占公司總人數的75%，管銷人員約占25%，管銷費用約占營業額的8-10.5%左右；以合版印刷的性質來看組織結構，行銷與生產人員應該要比傳統印刷公司相對的少，但網上作業、網管、網上行銷與服務人員是應該要增加的，如果系統的架構是完整的，理論上服務100萬與服務1000萬人的組織人力是相差不大的；健豪提到公司業務只有一位，管理人員也非常的少，未來業務目標要達到50億元，生產人員外的人力增加是有限的，但如果比較白紗科技、沈氏及秋雨等印刷公司的組織來看，白紗科技的管銷人員基本是偏高的，這也讓白紗管銷費用占到營業額的15%，相信在未來的改善空間是有的。

2. 財務上的破壞式創新:

健豪一直堅持在行銷上採用預收或現金銷售，因此應該可以有相當的現金結餘，利用這些現金結餘，建豪在去年11月底前共買了2萬噸的紙張，以銅版紙為例，價格低於每磅10元，這比起2個月前的市場紙價約低20%以上，這是因為同一規格紙張量化的採購效益；另以白紗科技印刷的經營效率來看，不管應收帳款周轉率、存貨週轉率或總資產周轉率來看，都比傳統印刷的沈氏與秋雨印刷高，但以固定資產週轉率來看，合版印刷接的不是長版訂單，其效率則與不同的傳統印刷公司有不同的差異。

四. 結論

大家知道奇美是全世界最大的ABS工廠，過去30年來，也是全世界最有競爭力的ABS公司，但大家可能不知道奇美的成功是專供幾項標準化產品，再簡化製程以形成破壞式的創新，而創造今日的奇美集團；最近很轟動的鴻海60吋電視4萬元有找，外銷廠價也將在1000美元以下，估計全球一年可賣出百萬台，這讓全球2.4億台的電視市場造成很大的震撼，尤其對樂金55吋LED電視及三星60吋的LCD電視都要降50%價錢，這種價格破壞的做法，當然對占有35%國際市場的兩家韓商造成很大的衝擊；但對鴻海帶來的效益是多重的，60吋變成新的市場主流規格，輕鬆的打進電視的通路，對夏普的10代廠也產生產能的綜效，對所有8.5代以下的LCD競爭對手，都要重新思考未來的電視尺寸，對友達LCD工廠也會面對到同樣的問題；另一個效益是來自於LCD與OLED (有機發光二極體)電視的競爭，因為降價擴大兩者的價格差異，減少了OLED進入電視市場的機會，也造成奇美電子發展高解析度電視的機會，在2013的第一天股價奇美電子就漲停，這是市場預期未來奇美電有轉虧為盈的機會，這些都是破壞式創新的很好的範例。

標準作業(SOP)是流程管理上很重要的制度，但世界不會停留在我們的SOP，因為遵循SOP可能會錯過世界變化，而成為落後世界變化腳步的人，期待台灣的合版印刷業的未來能儘早進入國際市場。