為什麼這些年學Costco模式的電商都死了？

來源：鈦媒體

　　Costco 是什麼？如果你是或者曾是小米的發燒友，那麼想必你對它應該不會陌生。我已經記不清雷軍在多少次演講中曾提到他，但可以確信的是，是它讓雷軍有了“發燒”的靈感並篤定“飢餓營銷”。而且，Costco的粉絲不止雷軍一個，巴菲特、查理·芒格、傅盛等等，甚至布拉德·皮特都為它瘋狂。

　　言歸正傳，Costco 是全美第二大零售商(僅次於walmart)以及第一大連鎖會員制倉儲式量販店，在全球41個國家和地區擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。而且Costco 還進入了《財富》雜誌全球最受讚賞50家全明星公司名單，排名第16位，目前還在專業零售商門類中居於榜首位置。

　　你可以簡單的理解為大型商超，但它可不是商超那麼簡單，除了一般超市販賣的各種日常生活用品外，Costco 的許多分店還設置輪胎維修服務、藥局、眼科診所、照片沖洗服務、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌Kirkland，目測今年Costco 還要自建養雞場…簡直就是一個開了掛的超市！

　　為什麼Costco 如此牛逼？立足電商，Costco 讓人思考之處似乎更多，最近幾年來效仿者也是不斷。但讓我萬萬沒想到的是，這幾年學Costco模式的電商都橫死了。為什麼？

　　一、“價格警察”的陷阱

　　這家超市以“特別會賠錢”聞名。Brad Stone 所著的亞馬遜發展史傳記《萬貨商店：傑夫·貝佐斯和亞馬遜時代》中還曾提到，2001年與Costco 老闆Sinegal 有過一次會面，這次會面直接影響了Jeff Bezos 的持續關注點，之後亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價格上。那麼，Costco 的價格究竟有多低才能影響到亞馬遜呢？

　　曾有一個段子：

　　星巴克曾經因咖啡豆減價卻未向Costco 提供折扣的問題，導致Costco 威脅說要將星巴克的所有咖啡產品從商店下架。後來星巴克董事長Howard Schultz 致電Sinegal 並質問其：“你以為你是誰？價格警察嗎？”結果Sinegal 回答說：“是的。”

　　一般超市的毛利率會在15%~25%，而Costco 的平均的毛利率只有7%，商品一旦高過14%毛利就必須匯報CEO，再經董事會批准，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架。這價格低的夠壯烈吧？

　　可能你會說，這不就是“燒錢”賺人氣嘛，誰不會啊。但實際上，Costco 在美國祇用了短短20年就直逼沃爾瑪，成行業第二。為什麼？

　　很多電商一開始就掉進了“價格警察”的陷阱裡，大家都認為互聯網去中間環節，能夠重構傳統行業分銷商高昂的利潤。然而現實情況是，在食材領域，如糧油米麵、調料等品類，電商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比較高，但是由於時效性太強，物流倉儲都是難題。

　　而Costco 從最開始就不是在燒錢，而是在省錢。“Costco 的目標一直是提升銷售業績、削減長期成本，藉此讓會員享受到實惠”。Costco 首席財務官Richard Galanti 說，“我們的經驗法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費者。”

　　Costco “warehouse whole sale (倉儲式大宗銷售)”的商業模式，再配合其強大的採購體系、精選SKU、會員店模式對商品管理能力、開發研究能力，以及跟廠商合作共同開發自有品牌產品的能力等。使Costco 的庫存周轉天數驚人的快，跟京東差不多。如此往復，讓Costco 達到了一個令人無條件信服的品牌和絕對嚴格的品控，從而實現“省錢”的目的。

　　沃爾瑪也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成為世界零售老大才開始有，它的單位成本從它第一天開始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不僅僅是一個低價策略，更重要的是一種零售經營理念。

　　而互聯網創業公司則天天畫大餅，明天會掙錢。張口閉嘴《長尾理論》中的“免費”的商業模式——“既可以統攝未來的市場，又可以擠垮當前的市場”。想藉此最終擊中“上帝”的心智，但說實話，電商今天掙不了錢，明天也一樣。因為“免費”和“燒錢”是兩回事。

　　二、會員：掙錢的另一種方式

　　前天貓創始總經理、現特購社CEO黃若早年說：“當所有人都在強調要服務好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什麼人不是我的顧客。其實回答什麼人不是你的顧客比什麼都重要。”而Costco 從一開始就很清楚自己所要服務的人群——3億美國人中的5000萬中產階級。

　　事實證明，會員費的增長直接影響了Costco 的淨利潤增長：近五年來，淨利潤同比增長幾乎都維持在10%以上；對比沃爾瑪，在過去的十年時間裡，沃爾瑪淨利潤的平均增長率為3%，Costco 則是達到9%。而且Costco 的會員費以每年2億的增長水平在增長，據Costco 2015年的財報顯示，商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億。Costco股價也在2015年12月8日達到歷史頂點168.87美元，漲幅高達322%…

　　這種“羊毛出在豬身上的商業模式”，用互聯網的解釋，就是“粉絲經濟”。但為什麼之前借鑒“會員制”的亞馬遜、Jet.com、天貓以及特購社都不能活的很好？

　　黃若曾在接受采訪時分析：“會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。”這似乎也是Costco 一直以來沒有進入中國的原因。

　　至於jet.com 正式推出不到3 個月就憑藉其“會員模式”正式擴大為美國網絡第4 大電子商務，勢如破竹。據統計，Jet 和Amazon 的共同商品中，Jet 的定價比Amazon 便宜的機率高達94%。Jet 當時的願景是到2020年，擁有1500萬付費會員，僅會員費收入就將達到7.5億美元。

　　然而3個月後官方稱，“為了吸引更多會員加入平台而取消會員年費50 美元的製度”。但不得不讓人思考真正的原因，或許是因為僅打價格牌仍是無法撬動整個電商產業鏈的。不能忽略的是，Jet.com 在運作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服務的問題，導致燒掉幾百萬美元，仍不能達到理想中的用戶水平。而Jet.com 需要千萬會員左右規模，才有可能彌補低價的利潤差。日前有外媒報導稱，jet.com 正在就出售事宜與沃爾瑪商談，交易金額為30億美元。

　　看來又是一個死循環。畢竟Costco 會員制的核心競爭力是“服務”，而服務不僅是低價。O2O同理。

　　三、癥結——服務

　　Costco 的選址策略、產品把控、不做廣告、不急於拓展等等的第一考慮的都是圍繞一個詞——“服務”。

　　以Costco 2001年-2003年的戰略轉變為例，2001年-2002年Costco 在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開闢過的市場裡。但Sinegal 隨後發現市場還遠遠沒有飽和。為了鞏固已開闢的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開闢的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。

　　“這種方式保證了Costco 的財務狀況一直都很好。這是一種充填戰略，能使已開闢的市場內的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。”Sinegal說，“如果管理層願意的話，Costco能進入50個國家。但是我們不能把我們的管理拋在後頭。”

　　只賣4000個SKU也是同樣的道理。低SKU為的是精選商品，精細管理，控制生產與物流的整個過程。帶來的一個直接的正面效果就是，Costco庫存週期只有29.5天，低於沃爾瑪的42天，幾乎等同於京東。庫存週期的壓縮也帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。

　　基於Costco的優質服務，它每年銷售超過10億美元的葡萄酒，是美國最大的優質葡萄酒銷售商，也是全球最大型的高端法國葡萄酒進口商。還成為了全美第二大汽車經銷商，去年賣出46.5萬量汽車，等等。

　　正如雷軍在演講中所說：“他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種'信仰'”。這與蘋果“直接的商業是最好的商業”如出一轍。Costco 這麼多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期。

　　但是這些年學Costco 模式的電商都做到了嗎？