價值鏈整合下的印製精細化經營

出版企業印製生產是銜接編輯和發行兩大出版核心業務的中間環節。通常情況下，出版企業從整個出版產業鏈角度出發，將印製生產外包給印刷供應商，具體業務則包括紙張採購、印製安排和物流供應。由於核心編輯發行業務是出版企業的利潤源，印製管理僅僅作為企業資源節約的輔助業務而存在。隨著市場化進程的推進和競爭的加劇，出版產業鏈中單個環節的利潤在下降，只有對產業鏈進行整合才能從產業的整體運作中獲取更高的利潤回報。印製環節逐步得到出版企業的重視，價值鏈有效整合理念下的印製精細化經營正是在這種形勢下應運而生。

　　一、傳統印製生產與價值鏈管理理念的分離
　　傳統印製工作歸屬於出版企業的出版部、印製部或生產部，以印製管理為主要任務，承擔經過三審三校後圖書物資形成到出版社庫房的整個生產過程。印製工作以管理為手段，以資源節約理念為核心拼版，將圖書物資生產外包給生產供應企業，通過壓低製造成本，保質保量地完成生產任務。更簡單化的印製部門則相當於“二傳手”，將編輯發稿的文字稿件傳遞給印刷廠，確定週期，讓印刷供應商將成品送到書庫，轉給發行發貨部門，整個過程宣告結束。此時的印製僅是簡單的印廠管理工作，缺乏價值鏈管理理念，更沒有經營的思想。
 

　　二、什麼是印製精細化經營
　　所謂印製精細化經營，筆者理解，就是細分生產價值鏈，有效整合出版生產價值鏈，通過對價值鏈各環節的深度精細化經營，從而實現印製環節的價值增值。此時的印製生產不再僅僅是以成本節約為核心的輔助管理業務，而是出版企業的核心價值增值業務之一。在價值鏈理論的指導下，我們按照價值環節實現的形式，將傳統的印製生產業務以增值為分析手段，拆分成材料採購增值、科學印製增值、物流前置增值三大環節，以價值鏈有效整合為核心理念，依託各環節聯動來實現自身的營運價值。根據圖書產銷鏈長的特點，經過提煉，我們實現的經營模式為：材料招標、集中採購，委託造貨、集散結合，物流前置、分類外包，從而實現印製生產的價值增值。

　　三、以價值增值為核心的印製精細化經營
　　1．材料招標、集中採購—精細化經營的價值基礎
　　圖書生產過程中的材料管理是印製管理的初始階段，此階段價值增值的有效手段就是實現材料招標、集中採購。這是印製精細化經營的基礎。我們知道，紙張等材料在圖書成本中所占成本比例高，對材料的管理要以財產經營、財務管理的思路進行。精細化運營的方式就是將材料的供應合理地分為兩個層次，一是常規常用材料實行招標集中採購、統一調配；二是非常規特殊材料直接委託印製供應商備料生產，實現成品管理。這樣既保證了大宗常規材料的價格，同時又減輕了材料管理的難度。通過材料的精細化運營，從價格優勢和便於管理的角度，實現了該階段的價值增值。
 

　　2．委託造貨、集散結合—精細化經營的價值中樞
　　傳統出版企業考慮到印製管理的便利性，通常將圖書印製地集中在出版企業所在地色彩管理，然後根據訂單造貨，發送到全國各地圖書批銷中心，出版企業承擔著全部的造貨成本和運輸成本。生產管理由出版企業從頭到尾一手掌控。但我們知道，隨著圖書產品規模的不斷擴大，以及圖書發行地區的逐步分散，同時考慮到圖書產品造貨涉及地方出版集團的整體利益，有效管理造貨成為最緊迫的事情。印製作為出版企業採購管理的主要部分，應該將產品供應鏈作為管理核心，也就是說印製部門不僅僅要考慮生產本身，還必須考慮與印製緊密相關的圖書配送這個價值增值鏈，因此，為便利而採購成為印製生產科學管理的重要組成部分。印製精細化運營就是充分利用這種趨勢，因勢利導，將圖書產品造貨設計成“量大委託地方出版企業異地造貨、量小集中本地直接生產相結合”的委託造貨、集散結合模式。這種造貨模式，一方面調動了地方出版和印製生產企業的積極性，緩和了原創出版社與地方出版企業利益分配的現實衝突；另一方面使得圖書能夠以更快的速度抵達終端，並且對市場變化反應靈敏。而且，由於各地工價的差異，印製費用的價差和運輸費用的節省，實際上彌補了分給委託造貨出版企業的管理費用，最後還略有盈餘，實現了生產價值鏈的增值。
 

　　3．物流前置、分類外包—精細化經營的價值提升
　　由於受到企業規模的限制，各類專業人員的數量不可能很多，全部環節自行製造，品質也比不上專業的外包公司。對於這些出版社而言，部分環節外包有節約成本、分散風險、增強能力和提高效率的優勢。物流前置就是將圖書成品物流發貨和圖書印製作為生產的整體環節予以統籌安排，實質上就是在圖書生產安排階段就要考慮物流事宜。將生產供應商納入區域性的物流體系，實現生產地與發行地的有機結合，通過減少物流成本達到印製成本的合理控制。分類外包即為將圖書裝幀設計、印製、包裝、物流等環節統籌實施、前後連貫地予以考慮，實現所有環節的一致性，盡可能地減少運營環節的衝突，提高生產效率，實現介面的最佳化、成本最小化。

　　四、印製精細化經營增值業務的整合
　　1．完善印製生產系統設計
　　印製品質和成本的控制是一項貫通選題策劃到圖書抵達批發商整個過程的管理工作。在精細化運營的模式下，要求生產系統的科學設計。完善印製生產系統設計，就是根據系統分析理論油墨，按照圖書生產階段所確定的邏輯模型、功能要求，在出版企業能夠掌控的生產環境條件下，設計出一個相容的、科學的圖書生產實施方案。它需要生產經營者能夠站在更高層面，思考產品生產的流程。系統設計思想要求生產管理者在圖書選題策劃之初，將裝幀設計、輸出、印製、包裝、材料供應、物流等環節進行模組化、流程化，歸納出各模組對圖書生產的影響因數，結合圖書生產的特點，設計出科學合理的程式。這樣一來，保證了生產環節的流暢，在提高生產效率的同時，實現了價值鏈的總體增值。
 

　　2．實現印製生產環節協同
　　圖書不同於一般產品，作為精神產品和物質產品的結合物，國家對其紙張、印製等都有特殊的標準和要求。強調精細化經營的三個手段之間的協同性，是整合生產的核心。委託造貨、集散結合模式使得出版社既考慮了當地出版和印刷集團的利益，同時又加強了出版社對生產供應方的管理和控制，可能會引起紙張供應的分散狀態。不過，如果是教材，則生產量大、品種單一，紙張管理相對來說比較容易。由於全國教材供應時間比較統一，出版社利用每學期同時生產的契機，同較大的紙張供應商談判，集中招標，實現教材紙張的統一採購、統一調配，降低了紙張價格，保證了教材品質。生產的造貨模式又決定了物流環節。這樣一來，材料招標、造貨模式和物流外包就形成了不可分割的體系，這三者的協同就完成了精細化經營。
　　以價值鏈有效整合為理念的印製精細化經營是在現代企業管理思想下的生產管理理念的系統歸納，在出版企業生產水準不高的當下，具有超前的現實意義，出版企業可以根據圖書產品的特點予以應用，從而實現企業價值的增值。
　　（作者任職於中國科技出版傳媒股份有限公司）